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La storia di Illa: nascono a Noceto le padelle di Ikea

L'ad Orlando racconta il rilancio della storica azienda. All'estero circa il 90% del fatturato

27 novembre 2013, 21:03

La storia di Illa:  nascono a Noceto le padelle di Ikea

 

Aldo Tagliaferro
Il catalogo Ikea, 220 milioni di copie, si  gioca con la Bibbia il primato di libro più stampato nel mondo. Lo abbiamo sfogliato tutti, pochi però sanno che pentole e padelle, uno dei cavalli di battaglia nell'affollato bazar della multinazionale svedese, sono Made in Noceto. Dietro a quelle pentole c'è la storia di Illa, circa 30 milioni di fatturato e ottanta dipendenti. 
Una storia fatta di tipica imprenditorialità italiana (l'anno di fondazione è il 1946), di alta qualità (oltre all'Ikea è la Germania il primo sbocco dell'export), di fornitori di primo livello (DuPont) e di grande vocazione all'export, che copre oltre il 90% del fatturato. Sembra una storia felice, e per molti versi lo è, ma l'anno scorso una crisi finanziaria aveva rischiato di travolgere un'azienda sana nei fondamentali e capace di generare cassa come Illa. Però - a differenza di altre storie finite male - questa ha un lieto fine. Perché nel giro di un anno con Vincenzo Orlando al timone i tasselli finanziari del puzzle sono stati ricomposti: capitalizzazione, accordo con le banche, gestione dei costi.
Orlando è un manager di lungo corso che dei salvataggi di imprese ha fatto una missione: Arquati, Zucchi (in Francia) Galup, tanto per nominare brand noti anche al grande pubblico.
Ma partiamo dall'inizio. E da Langhirano. Perché è lì che Illa nasce nel 1946 come Industria Langhiranese Lavorazione Alluminio. Nel 1968 arriva l'accordo con la DuPont (quella del celebre marchio Teflon): il rivestimento antiaderente, tutt’ora all'avanguardia sul mercato, diventa il marchio di fabbrica. Quando la famiglia cede l'azienda, questa passa prima nelle mani di tre soci, quindi in quelle di Giuseppe Dal Ben che a Verbania (dove c'è il polo italiano della utensileria da cucina) gestisce anche altre attività. Saranno le difficoltà di Dal Ben su questi fronti a minacciare Illa che nel frattempo si è trasferita a Noceto, vicino alla sua controllata (al 72%) Nuova Illafor i cui 40 dipendenti si occupano della verniciatura e del rivestimento antiaderente. I 41 fissi della Illa si occupano invece di pressare l'alluminio e finire il prodotto.
Sono tre gli elementi che dilatano l'ombra del debito su Illa: l'acquisizione con una forte leva (tra 10 e 15 mln), gli investimenti nei due stabilimenti (5/6 mln) e quelli del piano di rilancio del brand (3/4), necessario perché - al di là del prestigio e della «sicurezza» di un cliente come Ikea - la necessità è quella di differenziare un portafoglio posizionato sull'alto di gamma fatto per due terzi da Ikea e per un altro 15% dal mercato tedesco, che bada più alla qualità di Illa che alle mode di mercato.
Non appena altre attività della proprietà incontrano qualche difficoltà, la crisi finanziaria - causata dal blocco dei fidi - minaccia anche la Illa, schiacciata da un peso di debiti che nulla hanno a che vedere con la gestione caratteristica. A questo punto compare l'ingegner Orlando. Prima solo come consulente, perché ancora impegnato nella ristrutturazione della Galup, poi in prima persona da dicembre 2012. «La prima mossa - spiega - è stata la riduzione del magazzino ma nel frattempo si era acuita la sfiducia intorno all'azienda e la credibilità presso gli stakeholders vacillava. Per capirci: la catena tedesca ALDI, uno dei nostri maggiori clienti, aveva cominciato a chiedere un deposito cauzionale per inserire i prodotti Illa nel proprio catalogo. Il rischio di un avvitamento della crisi era alto». 
A quel punto il nodo centrale diventa il dialogo con le banche. E mentre all'orizzonte si profila il ricorso al concordato preventivo, la soluzione arriva da un accordo ex articolo 67 (uno strumento più leggero, in pratica un'intesa con i soli creditori principali che non comporta la sorveglianza del tribunale). Il 26 luglio scorso Illa e le banche hanno chiuso l'accordo per la ristrutturazione del debito (al quale partecipa un investitore specializzato in interventi di questo tipo) che viene riscadenziato a 5 e 20 anni. Arrivano anche un aumento di capitale e un nuovo azionista, GSF srl, e con questo nuove linee di credito per 3 milioni di euro e gli effetti si vedono immediatamente con alcuni costi delle forniture scesi del 10-15% e quelli della materia prima del 3-4%. Tanto che per l'intero 2013 la previsione è di un Ebitda di circa  1,3 milioni di euro.
«Il problema in Italia - ammette Orlando - è che quando un'azienda si avvicina a una procedura concorsuale praticamente viene già vista con un piede nella fossa. Eppure il ventaglio di soluzioni, dall'articolo 67 al 182 bis, è ampio. Nel caso di Illa per avere un ristabilimento di fidi per 3 milioni e a fronte  dell'intervento di nuovi investitori, sono serviti un anno di lavoro e 1 milione di euro di costi professionali. Le aziende più grandi possono forse permetterselo, ma appena si scende di dimensione il rischio è di essere stritolati dal meccanismo burocratico, di consulenze, avvocati, procedure, ecc. Il decreto sviluppo 2012 aveva introdotto il concordato in bianco che prevedeva tempi minimi, fra 2 e 4 mesi, per presentare un piano dopo l'istanza di ammissione al concordato, ma poi si è cominciato a farne un uso strumentale, avviando procedure spesso inutili con lo scopo di prendere tempo». Il risultato è che i concordati sono cresciuti del 70% quest'anno rispetto al 2012. La storia di Illa dimostra però che il finale non è sempre scritto in anticipo e che può anche essere un happy end.
Aldo Tagliaferro

 

Il catalogo Ikea, 220 milioni di copie, si  gioca con la Bibbia il primato di libro più stampato nel mondo. Lo abbiamo sfogliato tutti, pochi però sanno che pentole e padelle, uno dei cavalli di battaglia nell'affollato bazar della multinazionale svedese, sono Made in Noceto. Dietro a quelle pentole c'è la storia di Illa, circa 30 milioni di fatturato e ottanta dipendenti. Una storia fatta di tipica imprenditorialità italiana (l'anno di fondazione è il 1946), di alta qualità (oltre all'Ikea è la Germania il primo sbocco dell'export), di fornitori di primo livello (DuPont) e di grande vocazione all'export, che copre oltre il 90% del fatturato. Sembra una storia felice, e per molti versi lo è, ma l'anno scorso una crisi finanziaria aveva rischiato di travolgere un'azienda sana nei fondamentali e capace di generare cassa come Illa. Però - a differenza di altre storie finite male - questa ha un lieto fine. Perché nel giro di un anno con Vincenzo Orlando al timone i tasselli finanziari del puzzle sono stati ricomposti: capitalizzazione, accordo con le banche, gestione dei costi.Orlando è un manager di lungo corso che dei salvataggi di imprese ha fatto una missione: Arquati, Zucchi (in Francia) Galup, tanto per nominare brand noti anche al grande pubblico.Ma partiamo dall'inizio. E da Langhirano. Perché è lì che Illa nasce nel 1946 come Industria Langhiranese Lavorazione Alluminio. Nel 1968 arriva l'accordo con la DuPont (quella del celebre marchio Teflon): il rivestimento antiaderente, tutt’ora all'avanguardia sul mercato, diventa il marchio di fabbrica. Quando la famiglia cede l'azienda, questa passa prima nelle mani di tre soci, quindi in quelle di Giuseppe Dal Ben che a Verbania (dove c'è il polo italiano della utensileria da cucina) gestisce anche altre attività. Saranno le difficoltà di Dal Ben su questi fronti a minacciare Illa che nel frattempo si è trasferita a Noceto, vicino alla sua controllata (al 72%) Nuova Illafor i cui 40 dipendenti si occupano della verniciatura e del rivestimento antiaderente. I 41 fissi della Illa si occupano invece di pressare l'alluminio e finire il prodotto.Sono tre gli elementi che dilatano l'ombra del debito su Illa: l'acquisizione con una forte leva (tra 10 e 15 mln), gli investimenti nei due stabilimenti (5/6 mln) e quelli del piano di rilancio del brand (3/4), necessario perché - al di là del prestigio e della «sicurezza» di un cliente come Ikea - la necessità è quella di differenziare un portafoglio posizionato sull'alto di gamma fatto per due terzi da Ikea e per un altro 15% dal mercato tedesco, che bada più alla qualità di Illa che alle mode di mercato.Non appena altre attività della proprietà incontrano qualche difficoltà, la crisi finanziaria - causata dal blocco dei fidi - minaccia anche la Illa, schiacciata da un peso di debiti che nulla hanno a che vedere con la gestione caratteristica. A questo punto compare l'ingegner Orlando. Prima solo come consulente, perché ancora impegnato nella ristrutturazione della Galup, poi in prima persona da dicembre 2012. «La prima mossa - spiega - è stata la riduzione del magazzino ma nel frattempo si era acuita la sfiducia intorno all'azienda e la credibilità presso gli stakeholders vacillava. Per capirci: la catena tedesca ALDI, uno dei nostri maggiori clienti, aveva cominciato a chiedere un deposito cauzionale per inserire i prodotti Illa nel proprio catalogo. Il rischio di un avvitamento della crisi era alto». A quel punto il nodo centrale diventa il dialogo con le banche. E mentre all'orizzonte si profila il ricorso al concordato preventivo, la soluzione arriva da un accordo ex articolo 67 (uno strumento più leggero, in pratica un'intesa con i soli creditori principali che non comporta la sorveglianza del tribunale). Il 26 luglio scorso Illa e le banche hanno chiuso l'accordo per la ristrutturazione del debito (al quale partecipa un investitore specializzato in interventi di questo tipo) che viene riscadenziato a 5 e 20 anni. Arrivano anche un aumento di capitale e un nuovo azionista, GSF srl, e con questo nuove linee di credito per 3 milioni di euro e gli effetti si vedono immediatamente con alcuni costi delle forniture scesi del 10-15% e quelli della materia prima del 3-4%. Tanto che per l'intero 2013 la previsione è di un Ebitda di circa  1,3 milioni di euro.«Il problema in Italia - ammette Orlando - è che quando un'azienda si avvicina a una procedura concorsuale praticamente viene già vista con un piede nella fossa. Eppure il ventaglio di soluzioni, dall'articolo 67 al 182 bis, è ampio. Nel caso di Illa per avere un ristabilimento di fidi per 3 milioni e a fronte  dell'intervento di nuovi investitori, sono serviti un anno di lavoro e 1 milione di euro di costi professionali. Le aziende più grandi possono forse permetterselo, ma appena si scende di dimensione il rischio è di essere stritolati dal meccanismo burocratico, di consulenze, avvocati, procedure, ecc. Il decreto sviluppo 2012 aveva introdotto il concordato in bianco che prevedeva tempi minimi, fra 2 e 4 mesi, per presentare un piano dopo l'istanza di ammissione al concordato, ma poi si è cominciato a farne un uso strumentale, avviando procedure spesso inutili con lo scopo di prendere tempo». Il risultato è che i concordati sono cresciuti del 70% quest'anno rispetto al 2012. La storia di Illa dimostra però che il finale non è sempre scritto in anticipo e che può anche essere un happy end.

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